刘好仃把最后一张汇总表贴在白板上，退后两步看了看，又上前调整了一下角度。那张纸边角有点翘起，像是不愿被钉死在这块白色战场上。
会议室里还没人来，只有他一个人坐在长桌尽头。阳光从百叶窗的缝隙里漏进来，在桌面划出几道金线，像某种无声的计时器，提醒他时间正在流逝。
“文化三阶推进法。”他低声念了一遍自己写下的词，嘴角微微一翘，“这名字听着还挺正式。”
门开了，小林抱着笔记本电脑走了进来，顺手把包甩到椅子上。她今天穿了件鹅黄色的针织衫，头发松松地挽着，整个人看起来精神又干练。
“刘哥，资料都传好了。”她一边开机一边说，“不过你真打算用‘尊重’‘效率’‘自由’这三个关键词？”
“嗯。”刘好仃点点头，“你看深圳这边强调效率，越南看重尊重，墨西哥喜欢自由。这三个词，刚好能搭个三角形。”
“听上去像数学题。”小林笑了笑，“但问题是，怎么让这三个点连成一个面？”
“那就得靠方法论了。”刘好仃拿起马克笔，在白板上画了个大大的三角形，分别标上三个关键词，然后在中间写下“平衡之道”。
“企业文化不是要抹掉差异，而是找到大家都能接受的那个交集。”他说着，又在三角形下面写了三行字：
第一阶段：价值观共识
第二阶段：行为规范统一
第三阶段：情感归属塑造
小林看着那三个阶段，若有所思地点点头：“听起来挺系统，可具体怎么做？”
“这就是我们今天要讨论的事。”刘好仃刚说完，门又被推开了，几个核心成员陆续走进来，会议室开始热闹起来。
会议一开始，气氛就有些微妙。
有人低头看手机，有人翻着手里的资料，还有人直接开口问：“刘总，咱们搞这个企业文化建设，是不是有点太虚了？不如多招几个销售，或者提高一下产能。”
“我知道很多人觉得这事看不见摸不着。”刘好仃没急着反驳，而是指着白板上的图表说，“但我们这次调研发现，深圳、越南、墨西哥三地员工的核心诉求完全不同。如果我们继续按照老办法管理，迟早会出问题。”
“那也不能靠几句口号解决问题吧？”另一位部门负责人皱眉，“制度才是最实在的。”
“制度当然重要。”刘好仃点头，“但我发现一个问题——制度执行，并不代表员工认同。”
这句话一出，会议室安静了几秒。
小林趁机插了一句：“就像做玻璃，光是表面光滑还不够，内部结构稳定才能真正抗压。”
“对。”刘好仃笑着接话，“所以我们要做的，不是换个标语贴墙上，而是让员工从心里认同这个企业，愿意留下来一起往前走。”
有人开始认真记笔记，也有人还在犹豫。
“那你说说，这三阶段具体怎么落地？”刚才那位质疑的负责人又问。
刘好仃走到白板前，拿起马克笔，在“价值观共识”那一栏下面加了几条说明：
内部宣传：定期发布企业文化故事，让员工看到身边人的价值体现
员工访谈：通过一对一沟通，了解真实想法
价值观提炼：明确公司使命、愿景、核心价值
“第一步，是要让大家知道我们到底想成为什么样的企业。”他说，“不是老板一个人说了算，而是所有员工共同参与。”
“那第二阶段呢？”有人接着问。
“第二阶段是行为规范统一。”刘好仃转过身，在白板上列出几点：
制定跨文化沟通指南
明确工作流程与协作方式
推行通用礼仪标准（如邮件格式、会议规则）
“比如我们在墨西哥谈合作时，语言只是障碍之一，真正的挑战在于沟通方式和做事节奏。”他说，“如果我们有一套大家都认可的行为准则，就能减少很多误会。”
“听起来有点像制定一套‘国际通用语’。”小林笑着说。
“没错。”刘好仃点头，“最后一步是情感归属塑造，这部分可能最难，但也最关键。”
他在白板上写下：
定期组织跨文化交流活动
设立全球员工荣誉体系
鼓励内部推荐与团队建设
“我们要让员工不只是为了工资而来上班，而是因为在这个地方，他们能找到归属感。”
会议进行到一半，气氛明显活跃了不少。
有人开始提问，也有人主动分享自己的看法。
“我觉得可以从一些小事做起。”一位年轻的项目经理说，“比如我们越南分部那边，大家特别重视节日问候，哪怕是发一条微信，也会让他们感觉被尊重。”
“墨西哥那边呢？”刘好仃问。
“他们更喜欢开放式的交流，不喜欢太多层级限制。”另一个同事回答，“我之前跟那边对接项目，他们开会从来不按职位坐，谁有想法谁先说。”
“这些细节都很重要。”刘好仃一边记一边说，“我们可以把这些文化习惯整理出来，做成一份《跨文化协作手册》。”
“听起来像个攻略。”小林打趣道，“‘如何让你的外国同事爱上你’。”
大家笑起来，原本略显紧张的会议氛围轻松了不少。
讨论持续了一个上午，临近中午，大家还在热烈交流。
刘好仃看着这群人，心里踏实了一些。
他知道，这只是个开始。方案有了，但能不能落地，还要看后续的执行和调整。
“大家辛苦了。”他站起来总结，“接下来我们会把这套‘文化三阶推进法’细化成具体的行动计划，下周再开一次碰头会。”
散会后，小林收拾东西准备离开，突然想起什么，回头问：“刘哥，你那个‘归属感’部分，为什么放在最后？”
刘好仃想了想，拿起白板擦，轻轻擦掉了“情感归属塑造”这几个字，重新写下一句：
归属，是结果，不是目标。
“因为它不是我们一开始就要求的东西。”他说，“而是当员工真正认同了我们的价值观，习惯了我们的做事方式之后，才会慢慢产生的。”
小林点点头，把这句话记在了笔记本上。
窗外的阳光已经偏移了方向，照在空荡荡的会议室里，像是为这段刚刚结束的讨论画下一个温和的句号。
刘好仃站在白板前，看着自己写的那些字，忽然觉得，这块白板上，终于不再是一片空白。
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