“凤凰计划”的推进，绝非一帆风顺的温情剧，而是一场伴随着剧烈阵痛的改革。首先感受到切肤之痛的，是那些被列入“剥离”或“转型”名单的业务单元。
一个典型的例子是华创旗下一条生产传统功能手机（Feature phone）的产线。随着智能手机的普及，这条产线的订单量急剧萎缩，亏损严重，被列入“剥离放飞”名单。当工作组进驻，宣布将推动管理层收购（mbo）时，还是引发了不小的波澜。
产线经理老李，一位在华创工作了十五年的老员工，情绪激动：“我们这条线，当年也是集团的功臣！现在说不要就不要了？mbo？我们哪里有钱收购？收购了又怎么和那些山寨厂竞争？这不是把我们往火坑里推吗？”
类似的质疑和抵触情绪在不同部门上演。转型意味着学习新技能、适应新环境，对于习惯了原有工作模式的员工是挑战；剥离则意味着失去华创这棵大树的庇护，前途未卜；即使是内部孵化，也面临着极高的失败风险。
与此同时，主航道业务在接收“凤凰计划”分流过来的员工时，也遇到了问题。虽然经过了培训，但转岗员工的知识结构和技能与新岗位要求存在差距，需要时间磨合，短期内反而可能影响效率。一些核心业务部门的负责人私下抱怨，认为接收这些“包袱”拖累了他们的业绩。
王钦密切关注着计划的每一个环节。他没有回避矛盾，而是要求工作组加强沟通，耐心解释政策，并针对个案进行灵活调整。对于老李这样的情况，他亲自过问，帮助其团队联系了潜在的投资人，并提供了过渡期的场地和设备租赁优惠，真正体现了“放飞”而非“抛弃”。
阵痛是真实的，但改革的曙光也在阵痛中逐渐显现。
那条功能手机产线，在老李团队的努力和集团的帮助下，最终成功完成mbo，成立了一家专注于非洲等新兴市场的通信设备公司。凭借对低成本制造的理解和灵活性，他们反而在新的市场找到了生存空间，一年后竟开始盈利。
另一个从事企业级软件定制开发的团队，被整体“孵化”出来，专注于一个垂直行业的SaaS解决方案。脱离大公司的流程束缚后，他们爆发出了惊人的创造力，产品迅速获得市场认可，估值翻了几番。
更重要的是，经过这番“刮骨疗毒”，华创的主业更加聚焦，资源分配更有效率。低效资产的剥离止住了出血点，优质的资源更加集中地投入到5G、云计算、AI等核心战略方向，发展速度明显加快。
阵痛与曙光交织。王钦深知，任何深刻的变革都不可能没有代价。“凤凰计划”带来的短期震荡，是为了换取华创长期更健康、更有活力的发展。当那些涅盘重生的“凤凰”们在新的天空下翱翔时，华创主体也得以轻装上阵，迎接更大的机遇。
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