林峰的手指在鼠标上停了几秒，点开了那条亚太碳标签试点的详情。页面加载出来，内容比预想的更具体。首批试点品类明确列出了工业机械和电子设备，申报周期缩短到五个工作日，但要求提供第三方认证机构出具的碳排放报告。
他往后靠了靠椅子，盯着屏幕没动。这个政策看似只是流程调整，实际上会卡住一批中小出口商。他们没有专门的合规团队，也找不到可靠的认证渠道。很多人可能会因此放弃这块市场。
但有人头疼，就有人能赚钱。
他打开内部系统，在搜索框输入“碳足迹 认证 服务”。跳出来的不是自家业务记录，而是客户咨询日志。过去两周，有七条来自不同国家的邮件都提到了类似需求。其中一条是老客户发来的，直接问能不能帮忙对接检测机构。
林峰点了点桌面，叫出语音助手：“新建项目组，名称——新业务可能性研究。”
系统弹窗确认，权限自动分配。他把战略研究部的负责人加为牵头人，又把法务、海外运营、客服三个部门挂了协同。任务说明只写了一行字：一周内提交两份可落地的新业务方案。
他顺手打开了视频会议预约界面，定在明天上午十点。主题栏打了几个字又删掉，最后只留了“新方向讨论”四个字。
做完这些，他调出公司最近三个月的订单数据。翻到退货原因统计时，注意到一个细节。东南亚地区有百分之十二的退单是因为清关延误，不是产品质量问题，也不是物流慢，而是文件不符合当地最新要求。
这说明什么？客户买得起产品，也愿意用，但在通关环节被卡住了。
他把这条数据截图保存，拖进刚才创建的项目文件夹里。接着点开地图工具，标记出目前公司在海外的主要客户分布点。集中在东南亚、中东、南美这几个区域。这些地方的共同特点是市场监管越来越严，但本地配套服务跟不上。
他拿起笔，在便签纸上写了两行字。
第一行：跨境电商综合服务平台——整合报关、物流、合规认证，打包成标准化产品卖给中小制造商。
第二行：工业设备运维+备件全球配送——利用现有物流网络，给买了设备的客户提供长期售后服务支持。
写完后他在第一行下面画了道横线。这个方向更贴近当前客户的实际痛点，启动成本也低。不需要额外建仓，也不用招大批技术员，关键是打通几个认证资源就能跑通。
他拨了内线电话给助理，让下午安排一场临时会议，请研发、法务和财务的人各派一名代表参加。议题只有一个：如果我们推出一项面向海外客户的合规代办服务，能不能做？
助理问要不要准备材料，他说不用，先听一听各部门的想法再说。
挂了电话，他转头看向另一块屏幕。物流系统的实时数据还在滚动，今天的错件率是千分之零点八，比昨天还低。订单处理量突破一万六千单，系统运行平稳。
他没在这个数据上停留太久。现在的问题不是怎么把现有的事做得更好，而是下一步该往哪走。
几分钟后，邮箱提示响了一声。战略研究部上传了一份初步框架文档，标题是《跨境服务模式可行性初探》。他点开看了看，里面提到了三种合作方式：纯自营、与第三方认证机构联营、开放平台模式引入服务商入驻。
他往下拉，在成本估算部分看到一组数字。如果选择联营模式，前期投入控制在两百万以内，三个月可以回本。前提是能签下至少五家固定客户。
林峰在文档里批注了一句：“找三家现有大客户，今天下班前问一下他们愿不愿意试用。”
发送后，他又补充一条消息：“再做个调研表，列出他们最头疼的五个出口问题，明天中午前要结果。”
做完这些，他站起身活动了一下肩膀。办公室灯还亮着，窗外已经全黑。他走到饮水机前接了杯水，发现茶包早就泡烂了，颜色沉得像酱油。
回到座位，他打开客户管理系统，随机抽查了十个活跃账户的服务记录。发现有个规律：凡是采购过两次以上的客户，后续沟通中提到最多的问题都不是价格或性能，而是“能不能帮我搞定xx国的认证”。
这句话出现了不下二十次。
他把这几条聊天记录导出来，放进项目资料包里。然后新建了一个表格，列出潜在合作机构名单。国内有两家检测中心之前接触过，对方对跨境业务有兴趣，只是缺稳定的订单来源。
如果能把客户的需求和他们的能力对接起来，这件事就成了。
他重新打开方案文档，在第一页加了一句话：核心不是卖服务，是解决信任断层。
接着在执行路径里写下第一步：下周约见华东检测中心负责人，谈联合服务套餐。
刚保存好文档，手机震动了一下。助理回复说会议人员已确认，另外财务那边问是否需要单独申请预算。
他回了个“暂时不用”，又补了一句：“先按最小可行模式跑，花自己的钱。”
他知道公司现在账上有钱，但新业务不能一开始就依赖输血。必须证明它自己能活，才值得投入更多资源。
时间显示晚上九点十七分。他没有关电脑，也没有整理桌子。桌面上摊着几张打印出来的政策文件，还有他自己写的那两张便签纸。
他重新点开亚太碳标签的公告原文，从头看了一遍。这次关注的重点不再是条款本身，而是背后释放的信号。绿色贸易壁垒正在变成常态，越早布局合规服务的企业，越能在未来抢到话语权。
他打开通讯工具，在高管群里发了一条消息：“从下周起，所有涉及出口的新项目，必须同步评估当地环保和认证要求。这项工作纳入考核。”
没人立刻回复，但他知道他们会照做。
做完这些，他把注意力转回新业务计划书。目前最大的不确定因素不是市场需求，也不是资源匹配，而是速度。如果等别人先做了，我们再跟进，那就只是跟风者。
所以必须快。
他再次修改任务时限，把原定的一周压缩到四天。并在系统里设置了进度提醒，每天上午九点自动推送一次更新日志。
最后一项操作，是在主控面板上新增了一个监控模块。名称写着：新业务探索进展。
下面挂着三个指标：客户需求收集完成度、合作机构洽谈进度、首单转化倒计时。
他点击保存，页面刷新，所有数据开始归集。
屏幕左侧是持续跳动的物流数据流，右侧是刚刚搭建起来的新项目看板。两个系统并排运行，像是两条平行的轨道。
林峰喝了口冷掉的水，把椅子拉近了些。
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